自然，宗晔自己的成长和十余年激情英特尔，也是得益于自己的遇到了数个“很好”的顶头上司：“我经历的每一任老板，都秉承了英特尔特有的公司文化，并且作了有效的传递和解释，他们的管理风格，对细节的关注，高屋建瓴的视野，坚韧不拔的个性，注重效果不言放弃的执著让我受益匪浅。优秀的中层管理团队，是英特尔一笔重要的财富，也是业务有效运转的中坚力量。”

在公司文化的熏陶下，英特尔的中层管理团队都非常注重激励员工，他们最常说的话就是：“People make deference. You can do it.”在这里，宗晔和我们饶有兴致地分享了他们广为流传的“跳蚤的故事”。宗晔说，有一只跳蚤，本来能跳得很高，然而被放到茶杯里，上面盖了玻璃，他总碰壁，久而久之，拿掉了玻璃，他也跳不高了。

很多人都听过前半部分，而后半部分则更有趣，他说：“我们就好比跳蚤，来英特尔时，内心或能力都有一定的瓶颈，这就仿佛被那片玻璃给挡住了，那么公司就要创造开放的环境，‘揭开玻璃’。然而，由于惯性，跳蚤依然跳不高，这个时候就需在杯子下面点上一把火，烧一烧。‘烧一烧’就是给一些必要的压力，激励员工去创新、去尝试。”听到这，我们恍然大悟。

在英特尔，只要你有好的想法，就会被上司激励，被同事们支持，同时大家会提供很多便利的条件与资源，让你按自己的想法尝试。尤其重要的事，在一个人落入低谷周期时正是这种“烧一烧跳蚤”的压力管理方式，帮助很多人梦想变为现实。

宗晔说：“人人都有梦想，但更激动人心的是，我们的‘老板’激励并帮助我们将梦想变为现实，这正是很多人愿意长久服务于英特尔的重要原因之一。”

我们绝不仅是“买卖关系”

谈及自己在渠道多年的工作， 在英特尔工作多年给他的感触是——英特尔与客户绝不是单纯的“买卖关系”，更不是“对立关系”，而是为客户着想，追求共赢。

在这里，宗晔又给我们讲起了大家熟知的“和尚与木梳”故事——木梳老板为考察三位销售人员，出了一道题目——让他们把梳子卖给和尚。于是三位销售人员分别去找和尚卖梳子。

第一个销售员对和尚说：“经常梳头能够通经活络，对头皮有好处，。”和尚们听了，觉得有点儿道理，于是买了十把。

第二个销售员，思考了一下，换了一个角度，对和尚们说：“庙在山上，风很大，需要买一些梳子，让香客们上香前梳梳头，以示对佛祖的敬意。”和尚们听了觉得很有道理，遂买了一百把。

第三个销售似乎想得更远，对和尚说：“你们庙声名远扬，香火旺盛，不如买一些梳子，刻上你们寺庙的名字，作为纪念品卖给香客。”和尚们听了觉得这个主意很好，就买了一千把。

看着我们略显迷离的眼神，宗晔耐心地给我们讲解：“这些小故事啊，都是我们的实战经验总结，编成故事培训自己乃至其他公司的销售时，都很有效果。第一个销售就是简单销售，第二个销售有了一定的销售技巧，而第三个销售则是我们赞赏的——为客户找到客户。”我们的工作正是要以客户为导向，帮助客户拓展生意。

看着我们点头称道的样子，宗晔感叹，英特尔是一家很伟大的公司，拥有很强大的文化，然而，文化是很形而上的东西，如何让文化落地、并深入人心，用故事和案例表达更容易使人理解和认同。对于多年来做了无数场客户培训的渠道管理人员，宗晔与业界分享英特尔先进的管理理念，比如，如何开有效会议、如何进行时间管理、如何进行绩效考核等等，颇有心得，并动足了心思。

宗晔说，在培训中有一个屡试不爽的游戏，对于帮助管理人员理解“如何有效进行绩效管理”颇为奏效，每一次实验的结果都会让在场的人深感震撼。

实验分三组进行，由“老板”对相互隔离的三个组分别下达指令：

A组接到的指令是，请写出一些以“白色的”为修饰语的词语；

B组是，请在十分钟内，尽量写出50个“白色的”为修饰语的词语；

C组是，请在三分钟之内，迅速写出200个以“白色的”为修饰语的词语。

实验的结果是：

A组由于任务指标模糊，且没有时间限制，造成人们积极性也不高，因此产出最低，一般随便写几个词就放弃了；

B组由于有了一定的时间限制和较为明确的目标，完成了接近50个词语；

C组则因为有明确而紧迫的时间要求，且有明确的数量，小组成员写得几乎手要抽筋，虽然没有完成200个的指标，但却完成了140个词语的任务，是三组中做高的。

看到这样的结果，受训的老板和各级经理们都感叹：“英特尔的培训内容简练精悍，非常实用，培训中的许多小故事和游戏刹那间有醍醐灌顶的感觉，他更多得启发了我们自己的思考并主动运用到实际管理中去。”

回想奔腾之心带给自己的激情岁月，畅谈着自己颇有心得的故事。宗晔说，在英特尔的十几年，几乎可以肯定这必是一生中服务时间最长的一家公司，这是家伟大的令人尊敬的公司，公司本身及我接触到的老板，同事，朋友给了我一个机会，让我得以从另外一个层面和角度去理解，观察和体会生活及生命本身，而这种感觉多年来隐隐的和十多年前英特尔那幅黑白招人广告给我的感觉有些贴近。